La ecuación del desempeño organizacional
En primer lugar, el caso de estudio. Hace algunos años, me uní a una organización minorista de moda internacional. Era un buen negocio, pero había una serie de problemas. En pocas palabras, algunos de los problemas fueron: era una época de escaso talento comercial de moda, lo que creaba un factor de vacancia y estrés en las divisiones comerciales; la rotación de personal era relativamente alta; prevalecía una mentalidad excluyente, divisiva, no colaborativa y poco receptiva a considerar nuevas formas de trabajar; hubo diversas opiniones sobre lo que se necesitaba hacer para que la organización se convirtiera en un minorista de moda internacional líder; y hubo camarillas y evidencia de comportamiento destructivo y antisocial.
4 iniciativas clave
Se pusieron en marcha una serie de iniciativas. En retrospectiva, tuvieron el efecto combinado de crear inversiones sólidas y significativas en las bases de activos tangibles e intangibles de la organización. La discusión que sigue después del estudio de caso habría proporcionado un contexto valioso para aprovechar aún más estas inversiones, si hubiéramos tenido estas ideas en ese momento. A continuación se presenta una breve discusión de las 4 iniciativas clave:
1. El grupo de liderazgo trabajó con David Lapin, autor de Lead by Greatness. Esta iniciativa involucró el desarrollo de un propósito organizacional claro e impulsores de valor claramente definidos que se combinaron poderosamente para proporcionar una brújula organizacional/de liderazgo para informar toda la toma de decisiones y evaluar todas las acciones.
2. El director gerente (MD) recientemente nombrado era un minorista fenomenal y dedicó un esfuerzo significativo al desarrollo de sistemas y procesos comerciales envidiables, así como al apoyo de iniciativas de capacitación para desarrollar los conjuntos de capacidades de planificación y compra de mercancías requeridos.
3. El equipo de recursos humanos trabajó con el Instituto Covey para capacitar e implementar los “7 hábitos de las personas altamente efectivas”. Los líderes y gerentes de línea, seleccionados específicamente por ser excelentes modelos a seguir, fueron capacitados para implementar el programa. Esto tuvo tres efectos. En primer lugar, los primeros tres hábitos de Covey de “ser proactivo”, “comenzar con el fin en mente” y “lo primero es lo primero” inculcaron una mentalidad basada en el esfuerzo y un enfoque inductivo autoritario (frente a autoritario) para dirigir/gestionar personas. Esto indujo una mentalidad de probar cosas nuevas, admitir la incertidumbre y aprender del fracaso sabiendo que, en última instancia, el esfuerzo correcto traería los resultados deseados.
Los segundos tres hábitos de Covey de “ganar-ganar”, “buscar primero entender y luego ser entendido” y “sinergizar” involucraron comportamientos prosociales de modelado y entrenamiento que promovieron un sentido inclusivo de comunidad dentro y entre los equipos de la organización. El séptimo hábito de Covey de “afilar la sierra” llevó a las personas a adoptar un estilo de vida más equilibrado, lo que condujo a una menor fatiga por estrés y una nueva “agudeza” en la organización. Curiosamente, la posterior revelación de Covey de un “octavo hábito” se alineó con el trabajo que ya estábamos haciendo con David Lapin.
4. Tomamos una decisión consciente de contratar solo a personas que serían jugadores de equipo y buenas personas de apoyo para trabajar. Esto implicó la contratación de personas con sólidas capacidades fundamentales y una mentalidad basada en el esfuerzo. Las capacidades fundamentales consisten en capacidades emocionales y prosociales que permiten a las personas ser conscientes, buenos comunicadores que construyen y mantienen relaciones sólidas y constructivas.
Una mentalidad basada en el esfuerzo es aquella que reconoce que el desempeño es el resultado del esfuerzo correcto y que el fracaso es algo para corregir y aprender. Durante un período de tiempo, la contratación de las personas adecuadas, el modelado de roles y el entrenamiento de las capacidades fundamentales, así como el refuerzo de una mentalidad basada en el esfuerzo, rindieron frutos. Permitió el desarrollo de un sentido de comunidad inclusivo y un compromiso con la excelencia que se vio reforzado por el trabajo que se estaba realizando con David Lapin y el Instituto Covey.
Bases de activos tangibles e intangibles
Las bases de activos tangibles e intangibles crecieron y la empresa se desempeñó admirablemente. Existía preocupación por lo que se consideraba una mentalidad punitiva de “mando y control” del MD. Pero gran parte del impacto negativo de esto fue neutralizado por el creciente cuadro de líderes y gerentes con fuertes capacidades emocionales y prosociales, que podían contrarrestar lo que el MD consideraba un comportamiento antisocial.
Entonces ocurrió la catástrofe. Una adquisición en el extranjero salió muy mal y tuvo que ser desagregada a un gran costo. El precio de las acciones se desplomó y el MD recibió muchas críticas injustas e injustas. Se lo tomó como algo personal y su salud se vio afectada, lo que provocó que se ausentara del negocio.
El grupo de liderazgo, como un grupo sin líderes, respondió para tomar medidas para que la empresa volviera a encarrilarse. Nos comunicamos con el personal de manera honesta y abierta con respecto al status quo. Se iniciaron equipos de tareas multifuncionales para buscar oportunidades de ahorro de costos y examinar formas de reestructurar el negocio para una mayor eficiencia y eficacia. Los niveles de cooperación, colaboración e innovación fueron asombrosos. Se identificaron importantes ahorros de costos. Se establecieron estructuras organizacionales nuevas e innovadoras y se implementó un esquema de reducción voluntaria, logrando las reducciones requeridas manteniendo la buena voluntad.
El negocio pronto volvió a “ponerse en pie” y el precio de las acciones se recuperó con fuerza y pronto superó donde había estado antes de la debacle. Lo que sucedió efectivamente es que la gran inversión realizada en la base de activos intangibles pagó dividendos para permitirnos restablecer y recuperar el valor inherente a la base de activos tangibles. Ahora veo la base de activos intangibles como un reservorio que, si se cuida, continúa creciendo y no se agota cuando lo aprovechas.
Existía la preocupación de que el MD regresara al negocio y se le planteó que solo podría lograrlo con éxito si cambiaba su estilo de liderazgo. Regresó e inicialmente cambió su estilo de liderazgo. La empresa creció viento en popa. Sin embargo, el MD posteriormente volvió a sus viejas costumbres. Sin embargo, el éxito de la empresa continuó y varias grandes adquisiciones hicieron que la empresa creciera significativamente, y el precio de sus acciones se multiplicó por más de diez.
Sin embargo, las personas con fuertes capacidades fundamentales comenzaron a irse y fueron reemplazadas por personas que encajarían sin cuestionamientos con la mentalidad de “mando y control” del MD. El esfuerzo de inversión se concentró en la base de activos tangibles y parece que la base de activos intangibles se ignoró o se invirtió poco en ella. La fuerte base de activos intangibles de la organización se erosionó. Tomó tiempo, pero sucedió y el precio de las acciones de la organización cayó a una cuarta parte de lo que era antes. La organización todavía tiene grandes activos tangibles, pero el valor de estos no se realizará hasta que se reconstruya la base de activos intangibles.
Lección de este estudio de caso para líderes e inversionistas: Ignore el valor de la base de activos intangibles bajo su propio riesgo.
Comprender la ecuación de desempeño organizacional
Activos Tangibles x Activos Intangibles = Desempeño Organizacional
Esta ecuación es el resultado de los dos sistemas que funcionan en paralelo para brindar desempeño organizacional. El sistema operativo es el banco de inversión organizacional para activos tangibles y el sistema humano es el banco de inversión organizacional para activos intangibles. El grado en que estos dos sistemas están alineados por una sólida brújula organizacional/de liderazgo y están bien invertidos determina el nivel de desempeño organizacional y la sostenibilidad del mismo.
La claridad del propósito y los impulsores de valor claramente definidos se combinan poderosamente para proporcionar una brújula organizacional/de liderazgo para informar y probar todas las decisiones y acciones. David Lapin, autor de Lead by Greatness, brinda información valiosa al respecto.
Desarrollar el sistema operativo adecuado implica especificar las inversiones en capacidad y capacidad organizativas necesarias para operacionalizar con éxito la estrategia. Invertir en la capacidad adecuada implica contar con las disciplinas para transferir capital financiero y humano/intelectual a la capacidad institucional requerida para implementar la estrategia. Invertir en Capacidad requiere definir el conocimiento y las habilidades requeridas para que STEPS entregue la estrategia. STEPS es un acrónimo de Sistemas, Técnicas y Etiqueta (formas de trabajo) que se considera como los Procesos y el Estilo de hacer negocios que es exclusivo de esa organización.
El sistema humano requiere inversión en los constructos de sentido de Comunidad y Compromiso. El concepto y la investigación detrás del sentido de comunidad brindan orientación para invertir en que los empleados sientan un vínculo emocional constructivo con la organización, su propósito y entre ellos. Este es el resultado de invertir en que los empleados sientan un sentido de pertenencia y que tengan influencia sobre las cosas que les importan y que sus esfuerzos valgan la pena. El compromiso es el resultado de contratar únicamente a personas que entienden y aceptar que la entrada y permanencia en la organización está condicionada a su compromiso con el logro del propósito de la organización y a ser una buena persona con quien trabajar. Existe un entendimiento tácito de que el liderazgo tiene derecho a responsabilizarlos por esto, pero a cambio cumplirá con su obligación de que se confíe en ellos para que sean justos y equitativos.
La mayoría de los líderes entienden el valor de construir una sólida base de activos tangibles. Sin embargo, están menos seguros cuando se trata de construir una sólida base de activos intangibles. Esto es miope, ya que la realidad es que los activos intangibles son más sólidos en tiempos difíciles y, después de todo, la ecuación de desempeño es:
Activos Tangibles x Activos Tangibles = Desempeño Organizacional